소프트뱅크 그룹

1982년 5월, 개인용 컴퓨터의 보급과 소프트웨어 판매를 촉진하기 위해 출판 사업에 뛰어들었습니다. 당시 일본 시장은 하드웨어 제조사별로 정보가 파편화되어 있었으나, 소프트뱅크는 독립적인 정보를 제공하며 독자층을 확보했습니다. 이는 단순한 유통업을 넘어 일본 IT 생태계의 여론을 주도하는 위치로 올라서게 된 계기가 되었습니다.

1990년 7월, 회사는 새로운 도약을 위해 사명에서 '일본'을 떼어내고 '소프트뱅크(株式会社ソフトバンク)'로 명칭을 통일했습니다. 이와 동시에 자본금을 52억 엔 이상으로 대폭 증액하며 공격적인 사업 확장 자금을 마련했습니다. 이는 훗날 일본을 넘어 세계적인 기업으로 성장하기 위한 기반을 다지는 상징적인 조치였습니다.

인수 금액은 약 2억 달러에 달했으며, 이를 통해 소프트뱅크는 전 세계 IT 업계의 신기술이 모이는 컴덱스를 손에 넣었습니다. 컴덱스 인수를 통해 손정의 회장은 실리콘밸리의 유망한 벤처 기업가들과 직접 소통할 수 있는 인적 네트워크를 구축했습니다. 이는 훗날 야후(Yahoo!)와 같은 혁신 기업을 초기에 발굴하는 결정적인 정보원이 되었습니다.

인수 금액은 약 15억 달러(당시 환율로 약 1,600억 엔)에 달하는 거액이었습니다. 비록 몇 년 후 창업자들에게 지분을 다시 매각했지만, 이 과정을 통해 소프트뱅크는 글로벌 하이테크 기업 운영 노하우를 습득했습니다. 이후 소프트뱅크는 제조보다는 서비스와 플랫폼 기반의 투자에 집중하는 방향으로 전략을 수정하게 됩니다.

상장 당시 1주당 공모가는 200만 엔이었으나, 첫 거래일의 시초가가 형성되지 못할 정도로 매수세가 몰렸습니다. 이후 야후 재팬의 주가는 1주당 1억 엔을 돌파하는 등 일본 증시 역사상 유례없는 기록들을 세웠습니다. 이 자산 가치를 바탕으로 소프트뱅크는 더욱 공격적인 글로벌 벤처 투자를 지속할 수 있었습니다.

상장과 동시에 토픽스(TOPIX) 지수의 주요 종목으로 편입되었습니다. 벤처 기업 이미지를 넘어 일본을 대표하는 대기업으로 공인받은 순간이었습니다. 상장 후 소프트뱅크는 IT 지주 회사로서의 면모를 강화하며 공격적인 포트폴리오 확장에 나섰습니다.

개인 투자자들이 집에서 저렴한 수수료로 주식을 거래할 수 있는 시대를 열었습니다. 기존 오프라인 대형 증권사들의 반발이 있었으나 편리함과 가격 경쟁력을 앞세워 시장을 잠식했습니다. 이는 소프트뱅크가 단순 인터넷 검색을 넘어 실물 경제의 인터넷화를 추구했음을 보여주는 사례입니다.

각 사업 부문을 자회사로 독립시키고 지주 회사가 이를 지배하는 구조를 갖췄습니다. 이를 통해 의사 결정 속도를 높이고 외부 자본 유치를 용이하게 만들었습니다. 오늘날 글로벌 투자 기업으로서의 정체성을 가진 소프트뱅크 그룹의 모태가 된 개편입니다.

손정의 회장은 일본의 실리콘밸리를 만들기 위해 직접 나스닥 경영진을 설득했습니다. 비록 몇 년 후 오사카 증권거래소와의 갈등과 IT 거품 붕괴로 철수했지만, 일본 벤처 금융 시장에 큰 자극을 주었습니다. 이는 소프트뱅크가 단순 투자를 넘어 시장 생태계 자체를 바꾸려 노력했음을 증명합니다.

약 4,800억 엔의 자금을 투입하여 컨소시엄을 통해 은행을 경영했습니다. 기존 금융권의 보수적인 영업 관행을 비판하며 인터넷 뱅킹과의 연계를 시도했습니다. 비록 2003년에 지분을 매각하고 철수했지만, 소프트뱅크의 거침없는 영토 확장 의지를 보여준 사건입니다.

인수 금액은 약 3,400억 엔이었으며, 리플우드 홀딩스로부터 지분을 넘겨받았습니다. 기존 기업용 전화 시장의 고객 기반을 확보하여 B2B 사업 부문을 크게 확장했습니다. 이는 훗날 이동통신 시장 진출을 위한 거대한 인프라와 전문 인력을 확보하는 계기가 되었습니다.

인수 금액은 약 200억 엔으로 알려졌으며, 손정의 회장은 야구를 통해 국민들에게 꿈과 희망을 주겠다고 약속했습니다. 이후 호크스는 막강한 자금력과 체계적인 육성 시스템을 바탕으로 일본 시리즈를 수차례 제패하는 명문 구단이 되었습니다. 야구단 운영은 소프트뱅크 통신 서비스의 가입자 유치와 브랜드 충성도 향상에 큰 시너지를 냈습니다.

손정의 회장은 전 세계 일반인들을 대상으로 비전 공모전을 열어 의견을 수렴하는 파격적인 행보를 보였습니다. 이 비전을 실현하기 위해 후계자 양성소인 '소프트뱅크 아카데미아'를 설립하여 차세대 리더를 키우기 시작했습니다. 단기 실적에 연연하지 않고 수백 년을 바라보는 기업을 만들겠다는 그의 의지가 담긴 선언이었습니다.

원자력 발전의 위험성을 경고하며 태양광, 풍력 등 깨끗한 에너지가 미래의 답이라고 선포했습니다. 이후 소프트뱅크는 몽골 등 아시아 전역을 잇는 슈퍼 그리드(Super Grid) 구상을 발표하기도 했습니다. 정치권과의 마찰에도 불구하고 적극적인 에너지 정책 비판과 대안 제시로 주목받았습니다.

페퍼는 소프트뱅크 매장에 배치되어 손님을 맞이하거나 가정용 로봇으로 시판되었습니다. 클라우드 AI와 연동하여 사람의 표정과 목소리 톤을 분석해 적절한 반응을 보이는 것이 특징이었습니다. 비록 상업적 성공에는 한계가 있었으나 로봇 공학과 AI 융합이라는 비전을 제시한 선구적인 시도였습니다.

상호 변경을 통해 지주 회사와 사업 자회사의 역할을 엄격히 구분했습니다. 글로벌 시장에서는 'SoftBank Group'이라는 이름을 사용하여 세계적인 투자 기관들과 어깨를 나란히 했습니다. 이는 손정의 회장이 직접 투자 전략을 진두지휘하는 글로벌 본사 시스템을 공고히 한 조치였습니다.

상장 직전 대규모 통신 장애가 발생하는 위기가 있었으나 개인 투자자들의 높은 참여 속에 성공했습니다. 지주 회사인 소프트뱅크 그룹은 이를 통해 막대한 유동성을 확보하고 부채를 상환할 수 있었습니다. 자회사 상장을 통해 지주 회사의 현금 흐름을 극대화하는 손정의 회장의 금융 공학적 능력이 돋보였습니다.

수년간의 규제 당국 설득과 소송 끝에 얻어낸 값진 승리였습니다. 스프린트 인수 이후 겪었던 적자와 부채 문제를 단숨에 해결하고 수조 엔 규모의 평가 이익을 얻었습니다. 이 자산은 이후 코로나19 위기 당시 소프트뱅크 그룹의 재무 건전성을 지키는 핵심 방패 역할을 했습니다.

당시 엔비디아로의 매각은 독점 우려로 인해 미국, 유럽, 중국 정부가 모두 반대했습니다. 손정의 회장은 곧바로 '세계 최대 규모의 상장'을 목표로 상장 준비팀을 가동했습니다. 결과적으로 엔비디아 주가가 폭등하며 ARM의 가치가 재조명되어 소프트뱅크에게는 전화위복이 되었습니다.

비전 펀드의 손실 구멍을 메우고 남은 막대한 여유 자금을 공격적으로 집행하기 시작했습니다. 알리바바 지분을 대부분 처분하여 확보한 현금을 AI 혁명의 인프라 구축에 쏟아붓고 있습니다. 이는 소프트뱅크가 창업 40여 년을 지나 다시 한번 창업과 같은 모험을 시작했음을 의미합니다.

전 세계 곳곳의 AI 데이터센터 구축과 에너지 공급망 확보에 직접 뛰어들었습니다. 손정의 회장은 여전히 매일 수십 명의 혁신가들과 소통하며 다음 세대를 이끌 파괴적 혁신을 찾고 있습니다. 소프트뱅크 그룹은 이제 단순한 회사가 아닌 인류의 미래 기술 지형도를 그리는 설계자로 평가받습니다.